「問題解決」や「戦略提案」の力を磨く2つの方法って?

 

※今日のテーマは、コンサルタントや外資の経営企画、

今の会社の役員などを目指していない方には、おもしろくないかもしれない。

 

こないだ、役員と話していたときです。

将来、うちの役員になれるかどうかを含めた、

社員の「問題解決」や「戦略提案」の脳力を、どう見極めるんですか、という話題になった。

 

 

弊社は、コンサルティング会社なので、

オペレーターやアシスタント社員から、

マネジメント側にまわるためには、そうしたスキルは必須となる。

「その能力を備えなければ、うちではマネジメント側にはなれないよ」とも、言いきっている。

 

役員に聞かれて、私は、2つあると答えた。

そして、黙って、かれらの推論を聞いた。

(なお、ここでは精神力ややる気などは、除外する)

 

そのとき、出た答えのひとつが、『自頭力』だった。

どんなに一流の大学を出ていても、ビジネスは、まるでダメという人もいる。

 

大学中退で、まっとうな学歴もない、一抹の私がいうべきではないが、

たかしに、学力と、自頭力は、まるで違う。

私も、自頭力は、答えのひとつだと考えている。

 

その自頭のスキルを確かめる方法が、ある。

マッキンゼーやボストンなどの、外資の一流コンサルティング会社は、

新入社員テストに、ある、変わった設問を出す。

『フェルミ推定』と、呼ばれるテスト方法が、それです。

 

たとえば、

「日本で、一日に消費されるトイレットペーパーのロール数は?」

「日本全国に、電柱は何本あるのか?」

 

いっけん、ちんぷんかんぷんだ。

大学で習った公式も、過去の経験則もあてはまらない設問を出して、

その答えを導かせるのだ。

 

ただし、これは、「仮設力」や「演繹力」を試すもので、

コンサルティングやソリューション能力を推し量るのには役立つが、

本質的な戦略の抽出力、判断力は、わからないと思う。

 

コンサルタントならいい。しかし、

組織のリーダーになると、戦略は立てるだけでなく、

選択をしないことには、はじまらないからだ。

そこで、もうひとつの要素が必要、ということになる。

 

 

なお、少し余談だが、

経営者を長くやっていると、そういったテストをしなくても、

自頭力は、じつはすぐにわかる。

当事者と、会話をすればいい。

言葉や質問のボールを投げて、すぐにポンポンと返してくる人は、

例外は少しあるが、そのほとんどが、自頭がいい。

 

さらに、さらに、自頭力がいい人は、

会話をしながらでも、同時進行で、

自分の経験からの仮説や、

演繹しながらの提案を、いくつか並べたり、ひっこめたり、比較をしたりして、

会話の出口を、無意識のうちに解決する方向にもっていこうとまでする。

 

しかし、それほど・・・の人は、かならず、つど会話が止まる。

(繰り返すが、あくまで、ビジネスに自頭力が必須というわけではない。

サービス業などの業種によっては、ただのうんちくマニアで嫌われる)

 

しかし、もうひとつ、

私が考える答えは、けっきょく出てこなかった。

そこで、私は、2つめの要素をいった。それは、「センス」だ、と。

 

センスは、磨かれるものだ。

研修や学校で、身につくものではない。

センスは、他者が育てるものでもない。

 

自営業者や、社長の子が、経営者になりがちなのは、センスを磨かれるからだ。

音楽家や芸術家一家と呼ばれるものも、それに近い。

長年、培われれたセンスが、違う。

じっさい、私の父も、自営業者です。

 

しかし、親を選べないし、

親がサラリーマンなら、諦めるしかないのか、というと、そんなことはない。

 

必要性を感じて、育つしかない。そうした状況に、あえて身を置く。

 

社会性の高い優良企業や、勢いのあるベンチャー企業とは、

多くの起業家や経営者を輩出する。

リクルートやベンチャーリンクなどは、良い例だろう。

弊社のような小さな会社でも、すでに、2名が、経営者となって会社を巣立った。

ふつうの会社の5年分を、たった1年で経験するのだから、とうぜんだろう。

 

 

先天的ではなく、後天的に、センスを磨かれた好例だ。

 

 

もし、あなたが経営センスや、

将来のために本質的なコンサルティング能力を磨く必要性を感じているのなら、

こうした考え方は、参考になるかもしれない。