「できる社員」と「そこそこ社員」を分ける、たった1つの意識の違いって?

 

◆「オーナーシップを育てる」現場教育

 

前号では、自頭力(地頭力ともいう)の話をした。

そして、環境や工夫で次第で、あとから自頭力は鍛えられるとも。

 

弊社も、会社の規模が大きくなると、

さて、自頭を含めた、役員や社員の教育はどうしたものかと、悩みが出てきます。

そうした視点で、現場を見ると、ある法則が見える。

 

できる社員と、そうでない社員の、決定的な違いがわかる法則である。

なにか、わかりますか?

 

 

私自身、まだまだ、発展途上であることが前提であり、

また、さすがに、全ての社員がぜったいとまでいわないが、

 

できる社員は、自分で会社をなんとかしたい、という気概がある。

つまり、オーナーシップが高いことが多いのだ。

 

 

そうした社員は、ただ、全体の10%ぐらいしかない。とうぜん、役職はすぐに上になる。

わが社は、ベンチャー企業なので、出世も早い。

大企業のように、昇給制やエレベーター式ということはない。

入社して、26歳手前で、役員になった社員もいる。(さすがに、うちでも、1人だけだが)

 

そうした場合、私は オーナーシップを高める対話をしながら、自頭の成長を促す。

 

「お前の会社なのだから、お前が考えていい」

 

「自分が経営者だったらどうする? 自分で会社を運用していこう」

 

これは、所属意識から、さらなる所有意識への改革だ。

 

とくに、営業チームやクリエイティブチームは、

他人のために数字を稼ぐ、他人のために創作する、というだけでは、人の倍の結果を出すことはできない。

 

「できる営業チーム」「できる制作チーム」をつくるには、

『できるオーナー社員』の集まりにするのが、一番早いと、私は思う。

さらに、うちはコンサルティング会社なので、

業務フローやマニュアルどおりいかない仕事も多いので、

なおさら答えは、自分がオーナー感覚で考えて、自分で求めていくしかないのである。

 

 

では、残り90%、オーナーシップの弱い社員の教育は、どうするのか。

 

9割といえば、ほとんどの社員を指すのだが、

もともと、どの会社とは、構造的には、そうした割合だと思う。

 

なので、会社の成長は、

もちろん、私のような経営者のイノベーション(革新知性)やオペレーション(生産性管理)という側面も十分あるが、

9割を占める「所属」意識社員の成長が、ぜったいに欠かせない。

 

ただ、そうした所属社員は、

みずから積極的にチャレンジしたり、

責任を追わされるような発言を、進んでしようとはしない。

 

 

そのため、「オーナーシップの現場教育」はもちろんのこと、

9割の社員がそのあとに続けるような、 「全体最適化の環境作り」が大切になる。

 

 

 

次号は、 「全体最適化」と「上岡流キャッチアップ(肯定感)の教育法」について、述べていきます。